“顶身股”与人力资本

作者:苏勇

90年前山西日升昌票号所实施的“顶身股”制度,在对人力资本的认识上比今天许多企业都更进一步,因为它并不需要经营者出资,而是纯粹的“管理股”或者“贡献股”,这种胸襟和认识,值得我们的民营企业家好好思量。

关键字:制度设计,人力资本,企业管理,票号

去年暑假,有机会重游山西平遥古城。印象中,除了游客更多一些以外,其他与5年前初游时没什么区别。倒是再次参观那著名的日升昌票号,使我产生了更多感慨。

感慨的是,早在90年前,日升昌票号的老板便深谙人力资源的重要性,并将其提升到人力资本的高度,颇为成功地推行了“顶身股”制度。

日升昌票号建立初期,就设计了一种与“两权分离”相配套的“顶身股”制度,即掌柜和伙友以个人劳动力(包括掌柜们的经营管理能力和伙友的个人业绩及贡献等)折成的股俸,享有与银股等量分红的权利。身股只参加分红,不承担商号的亏赔责任。这就是把包括管理者在内的员工为了企业经营所付出的劳动力,化为可获取利润的人力资本,使得原来仅是靠脑力和体力劳动获取薪水的员工,也在某种程度上成为了老板,把企业经营视为自己的事情。凡顶了身股者,“莫不殚心竭力,视营业之盛衰,为切己之利害”。

身股与银股不同的是不能继承,但有“故身股“加以补充,对员工曾经为企业做出的贡献也并不忘记,依然有所体现。对有功掌柜和顶身股者去世以后,大掌柜有三次分红,顶五厘以上者享两次,五厘以下者享一次,以酬前劳而恤其家人和后代。对已故职员子弟,才能良好者可以入号当学徒,愿意到别号就业者,亦可以代为介绍和担保。这样的顶端设计将员工和财东的利益紧紧捆绑在一起,能够充分地调动伙友和掌柜的积极性与创造性。掌柜和伙友都尽心竭力把票号的生意做大做强,顶上生意的人因其关乎切身利益格外关注票号经营状况,顶不上生意的人也试图通过自身努力和贡献跻身顶身股者行列。

联想到现代企业管理,今天,虽然人力作为资本、人才成为商品等概念或许没有人会再有异议,但真正要认识这一点并将其在企业管理中加以实施,却也非易事。

不少企业所有者经常感叹:我对员工不薄,该给的待遇都给了,可以放的权力也放了,但员工做工作还是不用心,总是不能把企业的事视为自己的事情。对此,我觉得除了优化企业文化,对员工加强引导之外,还要从制度设计上寻找原因。

人力在当今不仅是一种资源,更已成为一种资本。按照经济学定义,所谓资本就是能产生剩余价值的价值。那么,员工到企业来工作,除了获得当期价值(工资薪金收入)以外,是否还能共享企业运营所产生的其他剩余价值呢?如果回答是否定的,那么员工很可能就会“做一天和尚撞一天钟”,只顾将眼前工作做好,或者说对付过去,因为这样就能拿到当期回报。至于企业的长远发展、未来利益,那又与我何干呢?于是便会频频产生“人到心不到”的现象。

而企业如果能让员工以某种形式共享发展的长期利益,从企业总体发展中获得收益,那么员工必然会不仅关注当前,同时关注长远,不仅关注局部,同时关注整体,这样才能更有利于他们在工作中发挥主观能动性,以积极主动的主人翁精神来从事工作。日升昌的“顶身股”制度,就正是出于这样的考虑,充分承认员工的经营管理能力和付出的劳动给企业所创造的剩余价值,承认包括智力劳动在内的劳动力也是必不可缺的重要生产要素,并以一定形式加以资本化,将员工的个人利益很好地和企业长远发展捆绑在一起,以更好激发员工的劳动积极性和主人翁精神。

以此看来,今天一些企业实行的“经营者持股”等做法,都可以在中国近代企业的管理中找到它的身影。而且90年前日升昌票号老板所实施的“顶身股”制度,在对人力资本的认识上还更进一步,因为它并不需要经营者出资,而是纯粹的“管理股”或者“贡献股”,这种胸襟和认识,恐怕如今的不少民营企业家也未必能有吧。


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