从共识、共鸣到共行

作者:苏勇

知识经济中,员工管理从管理技术上升为管理艺术,趋向于从共识、共鸣到共行,为此,如何教化、感化、同化,成为新形势下企业家研修的重点功课。 


关键字:知识经济,培训,价值观,企业文化

不久前参加某公司20周年庆典,这家公司20年来不仅事业发展迅速,且颇有文化品味,庆典仪式之后的节目是一场高质量的交响音乐会,这极对我的胃口。当我坐在前排,一面聆听着美妙的音乐,一面看着指挥家、演奏家的精彩演绎,思绪大开,不禁联系自己的专业研究,有了本文的题目,并将之作为在FBK上专栏的开篇之作。

从事管理学研究和教学二十余年,无数次和老板、高管们讨论管理难题,无一例外,众人都公认管理最难的是“管人”。这无疑从实践层面支持了管理学理论。被誉为管理学“大师中的大师”的彼得·德鲁克曾经说过:“管理的职能之一是管理员工与工作。工作必须有效执行,而工作必须由员工来完成——从纯粹的非技术性员工到艺术家、从推车的工人到执行副总裁,都是企业员工。这意味着要对工作进行组织,使之成为最适合人类的工作;对员工进行组织,使得员工最有效地进行工作。这也意味着应该将人视为资源。”所有的管理中最难的就是对人的管理,因为人是有个性、有思想、会自己决定行为取舍,尤其在当今价值多元化的社会当中,企业员工年龄层次降低,知识层次提高,接受信息多元,思想日益丰富,这对企业管理形成了新的挑战。

企业是由来自五湖四海不同的人组成,这些员工虽然成为了某个企业的一员,但需求不同、想法各异,行为取向更可能大不相同。而企业作为一个组织,其行为需要保持高度的一致性和强烈的指向性,需要众多员工具有共同认识、一致想法和同步行为,这样才能使企业具备很强的竞争力,能对激烈竞争的市场环境作出灵活迅速的应对。这两者构成了一对矛盾,也形成了管理学自建立起一百多年以来的一大难题。

如何使员工实现从“个体人”到“企业人”的转换?管理学界给出了各种答案:马斯洛的“需求层次理论”从内容角度研究了对人的激励问题,提出通过满足员工某一时期所表现的主流需求,来激励员工按照企业所要求的行为方式去做;而“企业文化理论”则从如何倡导企业的主流价值观,从精神、制度、行为、物质环境等方面由内而外引导和约束员工行为,使员工在企业情境下忠实履行自己 “企业人”的角色,以共同做到 “心往一处想,劲往一处使 ”。

倡导企业价值观,从精神、制度、行为、物质环境等方面来引导和约束员工的行为,就是达成从共识、共鸣到共行的过程。

首先,是形成共识,孔子曰:“道不同,不相为谋”。来自四面八方,背景、文化各不相同的员工如何达成共识,这是企业管理者首先要解决的问题。如果不能形成共同的理念,那么再有才能的人都很难在一起共事,更不能形成企业的合力。因此,作为企业家,首要的任务就是要确立良好的价值观。人的行为都是由价值观来指引的,如果一个企业缺乏良好的价值观,那么在工作任务面前,员工就很难达成共同认识,更不能形成一致想法和行动。其次,如果员工认同了企业价值观,企业家还必须通过各种管理方式,将价值观细化到企业文化的各个层面,使员工形成共鸣,最后将其落实在各自的工作行为中,达成行为上的一致。

而要实现从共识、共鸣到共行,企业家必须做到三个步骤:教化、感化、同化。即首先要对员工实施管理和教育,使员工明确了解本企业的价值取向,然后通过言传身教和各种管理措施让员工切实感知,最后达成 “劲往一处使 ”的效果。

回到本文开头的场景:一个百来人的交响乐团,为什么在演奏中能表现得那么和谐,对乐曲的诠释如此一致?这可以说充分体现了对知识型组织的管理艺术。当今社会经济形态已经充分呈现出知识经济的特点,在知识经济中,各类组织包括企业对员工的管理,已经从管理技术上升为管理艺术。知识经济社会中的企业同样日益表现为知识型企业,在知识型企业里,随着员工文化层次的普遍提高和学习能力的大大增强,员工都成为某种程度上的专家,这使得如今对员工的管理和以往有着很大区别。

以往企业对员工的管理,更偏重于“术”,即帮助员工更好、更快地掌握相应技能。而如今面对像乐团演奏员那样的专家,更重要的是从“道”的层面来对员工进行“教化”。每一个乐团要经过多次排练,但因为演奏员们都是“专家”,所以排练首先是加强演奏员们对乐曲的理解和认识,即形成“共识”,然后对如何将乐曲更好地表现出来形成一致想法,即达到 “共鸣 ”,最后将共识和共鸣落实到行动上,实现“共行”,最终表现为完美的演奏效果。在这一系列的过程中,管理者即起着“指挥”的作用,首先是提供一本“总谱”,即企业的战略方针和行为指引,然后是对每一个员工即 “演奏员 ”的行为给予及时和恰到好处的反馈,最后使整个组织的绩效达到最佳。可以预言,今后的企业管理会越来越趋向于这种方式,因而,如何让员工从共识、共鸣到共行会成为新形势下企业家研修的重点功课。


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